CPQ & Guided-Selling (5/6): 7 typische Fehler bei der Guided-Selling Systemeinführung

Guided-Selling Systeme unterstützen nicht nur Kunden bei der Kaufentscheidung, sondern verbessern vor allem die Sales-Prozesse rasant. Sie sind effizient und zeitsparend, punkten aber auch bei komplexen Produktpaletten. Dennoch bleibt die Einführung von Guided-Selling Systemen – ob nun Produktkonfigurator oder Produktselektor – kein leichtes Unterfangen. Es ist ein komplexes Projekt, welches das gesamte Unternehmen umfasst und auf eine langfristige Etablierung zielt. Dabei werden aber immer wieder dieselben Fehler begangen. Doch die gute Nachricht ist, dass Firmen diese Fauxpas von vornherein vermeiden können.

Welche gängigen Fehler bei der Einführung von Guided-Selling Systemen sich wiederholen und wie Unternehmen diese souverän umgehen können, erfahren Sie im fünften Beitrag unserer Blogserie „CPQ & Guided-Selling“.

50 % der Konfiguratorprojekte scheitern: Wieso?

Eine Studie der Unternehmensberatung Dr. Wüpping Consulting besagt, dass 50% der Konfiguratorprojekte scheitern. Was sind hierfür die Gründe?

Die Einführung von Guided-Selling Systemen stellt Firmen vor diversen Herausforderungen. Ein Großteil der Konfiguratorprojekte scheitert bereits in der Anfangsphase. Doch welche Gründe stecken dahinter? CPQ- oder Guided-Selling-Projekte beginnen häufig von einem schwierigen Ausgangspunkt, wenn die Ziele und Ansprüche nicht eindeutig definiert sind und sich im Ablauf einige Modifikationen ergeben. Das kann fatale Folgen haben. Dabei sind folgende 7 Fehler besonders schwerwiegend und müssen verhindert werden, damit das CPQ- oder Guided-Selling-Projekt ein Erfolg wird.

1- Keine strategische Richtung

Produktkonfiguration bzw. -selektion ist eine komplexe Thematik. Ein grundlegendes Problem für jedes Guided-Selling Projekt ist das Fehlen klar definierter Ziele oder einer Roadmap. Die richtige Gewichtung der Ziele muss ganz am Anfang stehen. Firmen müssen die Probleme und Ziele zunächst adressieren, bevor man überhaupt ein Konfigurator oder Selektor entwickeln und jene strategischen Zielvorstellungen abdecken kann.

2- Fehlende Unterstützung vom Topmanagement

Guided-Selling Systeme umfassen das gesamte Unternehmen und tangieren mit verschiedenen Abteilungen wie etwa Vertrieb, IT, Engineering, Marketing oder Logistik. Die Planung und Entwicklung eines CPQ-Projekts muss alle involvieren und mit den Anforderungen der einzelnen Akteure korrespondieren. Doch in der Praxis läuft dies nicht immer so reibungslos ab. Die mangelnde Kooperation zwischen den einzelnen Abteilungen zum gemeinsamen Aufbau des Konfigurators oder Selektors erweist sich bis dato als großes Hindernis. Gründe hierfür sind unterschiedlich, die dominantesten sind aber:

• Die Abteilungen sehen durch die Nutzung des Guided-Selling Systems entscheidende Nachteile für sich (z.B. sieht sich der Vertrieb als solcher gefährdet und möchte nicht, dass man ihn einfach „ersetzt“).
• Die Teams sind Change-resistent und möchten ihren üblichen Workflow nicht ändern bzw. fürchten, den neuen Herausforderungen nicht gewachsen zu sein.
• Die Durchführung eines solchen Projekts bindet diverse Ressourcen, die dann als solche nicht mehr zur Verfügung stehen bzw. die einige Teams für eigene Projekte gewollt hätten.
• Jede Abteilung muss viel Zeit investieren, damit das Projekt gelingt. Doch Zeit ist knapp bemessen. Dabei profitieren sie nicht alle gleichermaßen vom Ergebnis.

Ein Guided-Selling-System bedarf also zwingend der Unterstützung des Top-Managements, sodass dieses die Implementation des Konfigurators oder Selektors als Priorität setzt und in allen Unternehmensbereichen durchsetzt. Aufforderungen wie „digitalisiert den Vertrieb“ sind weder zielführend noch nachhaltig. Vielmehr ist eine strategische Richtung seitens des Topmanagements gefordert, welches hierzu Gründe darlegen sollte und das gesamte Unternehmen auf das Projekt einstimmen muss. Ein spezifisches Budget, das passend auf die Ambitionen abgestimmt ist, muss ebenfalls her. Nicht minder wichtig sind regelmäßige Updates zum Fortschritt des Projekts, damit ersichtlich wird, dass es zu den strategischen Zielen des Unternehmens gehört.

3- Fehlender Produkt-Fokus

Viele Unternehmen – und dabei meistens die Produkt-Entwickler oder die Vertriebler – sind stolz darauf, eine extrem breite Produktpalette mit vielen Details, Angebote, Produkt-Varianten und Konfigurationsmöglichkeiten anbieten zu können. Und diese Vielfalt wollen sie von vornherein in dem Produktkonfigurator oder Produktselektor erfassen. Genau das ist letztendlich der Vorteil vom Computer gegenüber dem Mensch – kein Detail wird vergessen.

Doch die Vielfalt unmoderiert anbieten zu wollen, ist genau eins der gängigen Fehler. Und dies aus zwei Gründen. Erstens muss die Produktion ständig andere Produkte herstellen und sich anpassen. Die Stückzahlmengen sind dann nicht so groß. Zweitens ist es gut möglich, dass der Kunde sich von der unmoderierte Vielfalt überfordert fühlt – und gleich sein Kaufprozess unterbricht, um genau zu untersuchen, welche Möglichkeit für ihn vorteilhafter ist. Somit wird der Kaufprozess verlangsamt – genau das Gegenteil davon, was man sich vom Guided-Selling-Projekt erwünscht hat.

Deswegen ist es wichtig, Vorzugstypen zu definieren und damit anzufangen. Weitere Produkte und Konfigurationen können dann mit längeren Lieferzeiten bzw. deutlich höhere Preisen geliefert werden.

4- Inkorrekte Datensätze

Ein Guided-Selling-System nutzt die existierenden Produktdaten in den gegenwärtigen Unternehmenssystemen. Aber wie gut ist die Qualität dieser Daten? Wie gut werden die Daten gepflegt und inwiefern die Prozesse überhaupt dokumentiert? Der Output eines Konfigurators kann niemals besser als der Input sein, was bedeutet, dass eine Bestandsaufnahme der Produkt- und Prozessdaten und der Dokumentation zunächst im Fokus stehen muss.

Die Produkt- und Prozessdaten müssen strukturiert und systematisiert werden, bevor die Implementation oder gar die Auswahl der Software in Erwägung gezogen wird. Wenn dies nicht erfolgt, so kann die Implementation mehr Zeit in Anspruch nehmen als zuvor angenommen. Dies wiederum erfordert viele Modifikationen und zögert den Live-Vertrieb des Konfigurators oder Selektors. Um dies zu vermeiden, muss die Datenaktualisierung stets automatisch erfolgen. In der Mehrheit aller konfigurierbaren Produkte ändern sich die Grunddaten stetig. Neue Optionen kommen hinzu, während andere verschwinden, neue Zulieferer treten auf, Preise oder die Wünsche der Kunden verändern sich oder aber die Konfigurationen des Kunden erfordern eine Neuberechnung. Diese Änderungen werden üblicherweise z.B. in ERP-Systemen von Mitarbeitern vorgenommen, die nicht explizit in der Konfiguratorpflege involviert sind. Grundsätzlich müssen Unternehmen die Daten an einer Stelle konsolidieren und Daten von Regeln eindeutig voneinander trennen. Das alles ermöglicht ein professionelles Datenmanagement.

5- Ungenügende Ressourcen

Bei allen Projekten ist das ein gängiger Fehler: Zu optimistisch angeben, wieviel das Projekt im Sinne von Geld, Menschen, Zeit kosten wird – und nun soll der Projektleiter mit weniger auskommen, als er wirklich braucht, um die verlangte Qualität zu liefern.

Die Ressourcen müssen gut geplant sein, aber auch das Monitoring ist ein wesentlicher Aspekt, den man nicht unterschätzen sollte. Denn kommt man nicht mit dem Vorhandenen aus, sollte dennoch die Möglichkeit bestehen, nachträglich auch noch Korrekturen vorzunehmen.

6- Die falsche Projektorganisation

Guided-Selling-Projekte müssen von allen Abteilungen getragen werden und somit ist die richtige und sinnvolle Besetzung des Projektteams besonders wichtig. Doch das allein genügt keineswegs. Es bedarf oft auch fachlicher Expertise von außerhalb, damit Unternehmen Guided-Selling-Systeme professionell und zielorientiert entwickeln können. Grundsätzlich sollte sich ein gutes Projektteam folgendermaßen zusammensetzen:

• Interne Experten: Das sind jene Menschen, die alle relevanten Informationen mit Hinblick auf das Produkt und der Unternehmensprozesse besitzen. Hierzu gehören Mitarbeiter aus Vertrieb, Engineering, Marketing, Produkt-Management, Logistik, eventuell Einkauf.
• Guided-Selling Experten: Das sind externe Berater, die über entsprechende Kompetenzen und das nötige Knowhow für die Entwicklung von Konfiguratoren bzw. Selektoren verfügen. Idealerweise haben sie ein Gespür dafür, Produktinformationen zu repräsentieren, so dass sie angemessen formalisiert und eindeutig sind. Wichtig ist, dass Prozess-Experten vor allem dabei sind.

7- Die Kunden nicht im Fokus

Der Kunde muss bei einem Guided-Selling System stets bedacht werden, immerhin wird er dieses auch nutzen – oder eben nicht. Doch viel zu oft gerät diese Tatsache in Vergessenheit. Diversen Guided-Selling Systemen mangelt es grundsätzlich an Usability; Komplexität und ein Hang zu technischen Details dominieren eher. Wichtig ist, dass man bei der Konzeption eines Konfigurationsprojekts sich stets die Frage stellt, wie der Kunde das System wohl benutzen würde.

Der Kunde bzw. in manchen Fälle der Vertriebsmitarbeiter ist der jenige, der den Konfigurator bzw. Selektor nutzen wird. Also muss er es schaffen, einfacher und schneller zu konfigurieren bzw. den richtigen Produkt zu selektieren. Dieser Aspekt muss dem Projektteam bewusst werden und stetig in der Entwicklung und Einführung des Systems eingebunden sein, am besten durch eine Simulation des Customer Journey und der Definition der Kundenziele und -bedürfnisse. Die Erstellung und Definition eines Kernproduktportfolios ist hier wesentlich, so dass der Konfigurator weder zu vage noch zu speziell designt wird. Ein exzellentes Beispiel hierzu ist Thermondo, welches mit seinem 15-Schritte-Selektor dem Kunden im Anschluss ein präzises Angebot liefert. Der Kunde fühlt sich durch die relativ simplen Fragen nicht überfordert und Thermondo weiß anschließend, was der Kunde genau möchte.

Guided-Selling: Die richtige Strukturierung macht den Unterschied

Guided-Selling Einführungen sind keineswegs simpel und erfordern viel Zeit und natürlich auch diverse Ressourcen. Die hohe Misserfolgsquote, die häufig in Studien angeführt wird, zeigt, dass ein umfassend strukturiertes Vorgehen notwendig ist. Vielleicht ist Ihre Roadmap noch nicht endgültig definiert oder die Datensätze nicht immer korrekt – behalten Sie all diese potenziellen Mankos im Hinterkopf und versuchen Sie diese bei der Konzeption des Konfigurationsprojekts zu adressieren bzw. zu verbessern. Für eine umfangreiche und professionelle Projektentwicklung empfehlen wir 12 Schritte, um Konfiguratoren und Selektoren erfolgreich einzuführen.

Im nächsten und zugleich letzten Beitrag unserer Blogserie „CPQ & Guided-Selling“ erfahren Sie, welche Bedingungen erfüllt werden müssen, damit ein Konfigurator bzw. Selektor einen hohen ROI liefert.

Bisher erschienen:

1. Der Vertrieb der Zukunft (1/6)
2. Warum Produktselektoren den B2B-Vertrieb für sich erobern (2/6)
3. Der Produktkonfigurator und seine Macht im B2B (3/6)
4. 12 Schritte, um Produkt-Konfiguratoren und -Selektoren erfolgreich einzuführen (4/6)
5. 7 typische Fehler bei der Guided-Selling-Systemeinführung (5/6)
6. Die 10 Bedingungen, damit ein Produkt-Konfigurator oder -Selektor einen hohen ROI bringt (6/6)

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