AHA+L fürs Produktportfolio (6): Portfolio optimieren – 8 Gründe, warum Produkte unbedingt im Portfolio bleiben sollten
Portfolio optimieren: Dafür ist gerade jetzt eine gute Zeit. Viele Unternehmen machen sich momentan fit für die Zukunft und die Produktmanager wollen das Produktportfolio bereinigen. Doch dabei sollten sie Fingerspitzengefühl zeigen und die Argumente der verschiedenen Abteilungen gut zuhören. Es gibt Gründe, warum manche Produkte trotz kleiner Marge oder niedrigem Umsatz doch im Portfolio bleiben sollten.
In den bisherigen Beiträgen unserer Miniserie AHA+L fürs Produktportfolio haben wir argumentiert, dass Unternehmen Produkte aus dem Portfolio entfernen sollten. Wir haben im Teil 4 eine Methodik beschrieben, um die überflüssigen Produkte zu identifizieren und im Teil 5 10 Faktoren genannt, die Produkte für das Portfolio optimieren prädestinieren. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Die andere ist, dass manche Produkte, die aufgrund der Zahlen wie Ballast aussehen, doch zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
Portfolio optimieren
Bereinigung ist zwar angesagt, aber dabei sollte man behutsam vorgehen. Um bildlich zu sprechen: Bei der Renovierung einer alten Villa geht es geht darum, das Haus zu modernisieren und zu verschönern. Die Architekten wollen aber vermeiden, dass die Bauarbeiter Teile abreissen, die für die Statik wichtig sind. Ebenso sollte man aufpassen, dass die Ästhetik weiterhin insgesamt stimmig ist. Beim AHA+L fürs Produktportfolio steht das H für Healthcheck. Und gelegentlich ist ein Produkt, dessen Kennzahlen bei der Analyse schlecht aussehen, doch systemrelevant.
Will der Produktmanager das Portfolio optimieren, ohne dass Schaden fürs Unternehmen entstehen, muss er sorgfältig handeln. Hier nennen wir 8 Gründe, warum manche Produkte im Portfolio (doch) bleiben sollten.
8 Gründe, warum manche Produkte bleiben sollten
Was sind die 8 Top-Argumente dafür, dass ein Produkt im Portfolio bleiben sollte?
In dieser Aufzählung gehen wir davon aus, dass das Produktmanagement schon die Vorarbeit für die Portfoliobereinigung erledigt hat. Dank einer Analyse (zum Beispiel mit unserer im Teil 4 beschriebenen Methodik) wurden Produkte identifiziert, die laut Kennzahlen aus dem Portfolio verschwinden sollten. Aber was, wenn die Zahlen irreführend sind?
Argument 1: Zukunftsfähigkeit des Produktes
Nehmen wir mal an, dass ein Produkt im letzten Jahr wenig Umsatz generiert hat. Und wichtige Kunde hat er auch keine gehabt. Klarer Fall für die Tonne, oder?
Würde eine Maschine entscheiden, würde sie aufgrund solcher Zahlen „Ja!“ antworten. Doch nicht so der Produktmanager, der weiß, dass dieses Produkt zwar schon sorgfältig entwickelt wurde, aber aufgrund externen Faktoren (zum Beispiel einer überraschend auftretenden Pandemie) nicht richtig vermarktet werden konnte. Aber das Produkt ist eine strategische Weiterentwicklung und hat eine große Zukunft. Es fehlt nicht mehr viel – nur noch zum Beispiel die richtige Marketing-Kampagne, die Vorstellung auf der wichtigsten Messe, den Unterschrift unter dem Vertrag mit einem führenden Kunden.
Dies scheint selbstverständlich, ist es aber nicht. Wie oft zogen Unternehmen den Stecker von neuartigen Produkten, wenn der Vertriebschef schon in der letzten Runde der Vertragsverhandlungen eingeladen war – oder gar später? Fragen Sie die Vertriebler um sich herum: Es passiert leider nicht so selten.
Klar, wenn bei einem alten Produkt die Umsatzzahlen niedrig sind, ist das eine andere Entscheidung. Aber wurde das Produkt erst neulich zum Portfolio hinzugefügt, dann sollte gründlich analysiert werden, wieso die Vertriebszahlen (noch) nicht hoch sind. Es kann sein, dass es nicht am Produkt selbst liegt, sondern an anderen Faktoren, die möglicherweise einfach zu beheben sind. Ist das Produkt zukunftsfähig, ist es vielleicht doch ratsam, noch mehr Ressourcen darin zu stecken, anstatt es einfach aus dem Portfolio zu nehmen.
Argument 2: Zukunftsfähigkeit der Kunden
Als weitere Variante des ersten Arguments kann die Zukunftsfähigkeit der (möglichen) Kunden erwähnt werden. Auch hier kann es passieren, dass die Zahlen erst schlecht sind. Doch der weise Produktmanager weiß, dass dieses Produkt für Kunden entwickelt worden ist, die gerade schnell wachsen und großartige Pläne für die Zukunft haben. Hat ein Kunde großes Potenzial, wäre es kurzsichtig, gerade jetzt das für ihn entwickelte Produkt aus dem Sortiment zu nehmen.
Genauso verhält es sich mit Branchen oder Weltregionen. Ein Produkt beim Portfolio optimieren einfach aus dem Sortiment zu nehmen, ohne dessen Potenzial in anderen Märkten zu berücksichtigen, könnte ein Irrtum sein.
Ein Beispiel aus der Autobranche liefert der beliebten „Käfer“ von Volkswagen. Die Produktion wurde 1974 in Wolfsburg eingestellt, um Platz für den Golf zu machen. Der letzten europäischen Käfer wurde 1978 produziert, ab dann kamen die Käfer aus den Produktionsstätten in Südamerika, vor allem Mexiko (bis 1981 wurden dort schon 20 Millionen Käfer gebaut) und Brasilien. In dieser Region war der Käfer ein Renner. Erst 2003 stellte Volkswagen die Produktion in Mexiko ein.
Hätten die Verantwortlichen aufgrund der mauen Verkaufszahlen in Deutschland den Käfer in den achtziger Jahren weltweit aussortiert, wäre viel Umsatz liegen geblieben.
Somit ist der Blick über den Tellerrand bei der Betrachtung der Zukunftsfähigkeit eines Produkts extrem wichtig. Wächst eine Region, wo das Unternehmen das Produkt platzieren könnte? Wächst die Branche, wofür das Produkt gedacht ist? Startet der Kunde mit einem vielversprechenden Ansatz? Das sind Argumente, die das Produktmanagement nicht von der Hand weisen kann.
Argument 3: Das Produkt ist unabdingbar für das Image
Unabhängig davon, ob ein Produkt Gewinne macht oder nicht, kann es notwendig sein, es im Portfolio zu haben, weil dies für das Image des Unternehmens förderlich ist. Dieses Argument ist das Spiegelbild des im fünften Artikel dieser Blogserie vorgestellten Faktor 4 (Image). Genauso wie manche Produkte wegmüssen, um das Image des Unternehmens zu polieren, sind einige da, um den guten Ruf des Unternehmens zu bewahren – unabhängig davon, ob sie selbst wirklich stark verkauft werden.
So verhält es sich zum Beispiel mit Produkten, die gerade dafür designt wurden, um das Image von dem Unternehmen zu korrigieren. Denn auch das bedeutet „Portfolio optimieren“.
Image: Einige Beispiele
Beispiel grüne Energie: Bei Ölkonzernen ging es nicht unbedingt (nur) um den Gewinn der Öko-Produkten selbst, sondern auch darum, durch die Aufnahme im Produktportfolio die Investoren oder die Öffentlichkeit vom Unternehmen zu überzeugen.
„Unter wachsendem Druck von Politik, Umweltaktivisten und klimabewussten Investoren macht mittlerweile auch fast jeder Ölkonzern ein bisschen auf grün.“
Kathrin Witsch, „Ölkonzern Shell attackiert die Strombranche“
Die Verbesserung des Images ist dabei ausschlaggebend.
Und können Sie sich vorstellen, dass Ferrari ohne Formel1 das gleiche Unternehmen wäre? Auch wenn diese zeitweise mehr schlecht als recht zum Business beiträgt, ist es für den Kunden Ferraris einfach undenkbar, dass die Scuderia die rote Autos von den Pisten nimmt.
Unscheinbare Produkte tragen auch zum Image bei
Manchmal ist es nicht das prominenteste Produkt, das zum Image beiträgt, sondern ein ganz kleiner Ersatzteil im Lager. Braucht man vielleicht diesen Ersatzteil, um ein Kernprodukt zum Wiederfunktionieren zu bringen? Wird so die Langlebigkeit der Marke bestätigt? Um ein Beispiel aus der B2C-Branche zu bemühen, wäre das der Fall mit einem Mercedes-Bauteil, der nur in alten Mercedes vorkommt – deren Präsenz auf der Straße sorgt für einen guten Gefühl bei (potenziellen) Mercedes-Kunden. Ein anderes Beispiel wäre ein Miele-Bauteil, der die Miele-Waschmaschine wieder zum Laufen bringt.
Wiederum wäre für Bestandteile kleinerer Investitionen wie ein Handstaubsauger ein ewiges Bevorraten von Ersatzteilen kontraproduktiv.
Argument 4: Das Produkt ist Teil des „sozialen Kitts“ für die Belegschaft
Wenn ein Produkt die Historie, die Legende des Unternehmens gründet, kann es gravierende Folgen haben, ihn zu stoppen. Dieses Argument ist stark gebunden mit dem des Images, wie bei den Beispielen oben von Ferrari: Das Prestige ist hier wichtig. Ähnlich bei Daimler oder Miele. Es macht die Angestellten stolz, ein Qualitätsprodukt herzustellen. Die Langlebigkeit des Produkts wird durch die Möglichkeit der Reparatur immer wieder bestätigt.
So ist es auch für identitätsstiftende Produkte eines Unternehmens – Heinz Tomatenketchup, Coke… aber auch für interne Traditionen (Butterbrezel bei Meetings, oder vegetarische Ernährung statt Currywurst in der Kantine…).
Die Menschen, die zu Red Bull kommen, sind wahrscheinlich mehr von dem abenteuerlichen Gefühl motiviert („Menschen und Ideen beflügeln“) als von den Energy Drinks. Würde Red Bull seine Aktivitäten im Sportbereich oder die Seifenkistenrennen einstellen, wäre die Motivation geringer.
Argument 5: Die optimale Nutzung von Unternehmensressourcen
Dieses Argument gilt eher ein ganzheitliches Denken der Ressourcennutzung im Unternehmen. Das Produkt ist zwar gerade kostendeckend. Aber die Ressourcen für seine Herstellung würden sonst möglicherweise gar nicht oder nicht vollständig benützt. Als Beispiel können wir an die Herstellung von Masken mit Stoffresten denken. Oder an den Rezeptionisten, der während besuchsfreie Zeiten handgeschriebene Grußkarten herstellt.
So ist es auch manchmal mit Maschinen oder Restbestände von Ressourcen.
Achtung bei diesem Punkt! Da sollten nicht zu viele zusätzliche Kosten durch das Binden von weiteren Ressourcen entstehen – und keine Ladenhüter produziert werden! Wir reden dabei nur von Randprodukten, die eine niedrige Marge haben aber keine Kosten verursachen.
Argument 6: Eine Nichtnutzung der Ressourcen würde einen Nachteil darstellen – bzw. Kosten verursachen
Es gibt sogar Fälle, wo der Hauptziel eines Produkts oder einer Leistung nicht dessen Vertrieb ist. Im Gegenteil ist die Herstellung des Produkts bzw. die Leistung an sich für die (zukünftige) Rentabilität des Unternehmens wichtig. Diese Produkte mögen sogar die Verursacher einer negativen Marge sein. Aber für das Unternehmen sind sie unverzichtbar.
Das wäre der Fall, wenn die Stilllegung der Maschinen zu ihrem Verfall führen würde. Die Deutsche Bahn hat jahrelang leere S-Bahn-Wagen auf der BER-Flughafen-Strecke fahren lassen, um den Tunnel instandzuhalten. Ohne diese Fahrten wäre die Belüftung nicht ausreichend gewesen.
In der Luftfahrtbranche gibt es Verluste bei bestimmten Strecken. Teilweise ist es kostengünstiger, einen Flug anzubieten, der nicht komplett kostendeckend ist, als diesen Flug abzusagen. Denn die Kosten des nicht-Fliegens (unter Anderem Parkgebühren der Maschine am Flughafen) sind höher als der Verlust beim Fliegen.
Das Angebot als qualifizierende Maßnahme
Man denkt auch an Produkte, die als qualifizierende Maßnahmen gelten. Der Frisör-Azubi kann zum Beispiel an seine Präsenztagen die Haare von Kindern oder Studierenden für einen günstigen Preis schneiden. Das deckt zwar nicht die Kosten des Azubis. Aber es ist besser als gar keine Kunden. Für die zahlungskräftige, aber anspruchsvolle Kunden sind die Dienste des Azubis nicht brauchbar – und beim Haare schneiden lernt der Azubi doch am schnellsten.
In den meisten Unternehmen gibt es Produkte oder Dienstleistungen, die nicht viel Ertrag bringen, doch dabei helfen, die Ressourcen zu verbessern (z.B. Qualifizierung) bzw. zu erhalten (sonst nicht genutzten, aber in der Zukunft benötigten Maschinen.)
Argument 7: Langjährige Verträge müssen erfüllt werden
Gerade im B2B gibt es den Fall sehr häufig. Es gibt Produkte, die das Unternehmen kaum verkauft. Doch sie aufzugeben würde bedeuten, dass das Unternehmen Verträge bricht. Die Kündigung der Verträge ist mit hohen Pönalen verbunden.
In der Bahnbranche zum Beispiel ist es üblich, dass Rahmenverträge die Möglichkeit weiterer Bestellungen oder das Bereithalten einiger Ersatzteile enthalten. Das gilt nicht nur für die Hersteller von Zügen, sondern auch für deren Lieferanten. Vielleicht verkauft das Unternehmen nur wenige von den Produkten. Was wären aber die Kosten, wenn diese Produkten nicht mehr hergestellt werden (könnten)? Gibt es Verträge, die eingeklagt werden können? Da ist unterm Strich eigentlich nichts zu sparen.
Parallel haben wir den Fall mit Lieferverträgen. Wenn ein Unternehmen im Vertrag eine Garantie abgegeben hat, über so viele Jahre so viele Teile zu einem bestimmten Preis zu kaufen, kann es nachteilig sein, die Produktion des Endprodukts einzustellen. Denn dieses ist vielleicht aufgrund eines Preiskampfs am Markt kaum profitabel. Aber aus dem Liefervertrag auszusteigen wäre teuer. Die Einsparungen durch die Bereinigung des Produktportfolios würden den Verlust nicht kompensieren.
Achtung dabei, dass keine „weiter-wie-bisher“-Einstellung droht. Denn das Unternehmen sollte diese Produkte früher oder später aus dem Portfolio nehmen. Aufgeschoben ist nicht aufgehoben. Der Ausstieg muss passieren und gut vorbereitet werden. So kann man langfristig das Portfolio optimieren.
Argument 8: Das Produkt ist wichtig als Teil des Portfolios und es gibt keine Austauschbarkeit
Gelegentlich hat man in der Produktpalette diese eine Variante, die selten bestellt wird. Zum Beispiel sind 81% der verkauften Autos Weiß, Schwarz, Grau oder Silber. Doch immer noch bieten die meisten Marken neben vielen Weiß-, Schwarz-, und Grautonen zusätzlich Blau oder Rot an. Es wäre ja sonst eine triste Ansicht bei den Konfiguratoren. Die Kunden sollten die Wahl haben, konventionell zu entscheiden.
Manchmal stellt das eine unkonventionelle Produkt, das wenig Umsatz bringt, der Grund dar, warum Kunden das Unternehmen für den Einkauf aussuchen. Bei Aldi kennt man das Prinzip. Viele Kunden kommen für die Aktionsware, aber erledigen gleichzeitig den Wocheneinkauf.
Als weiteres B2C-Beispiel wäre das vegane Burger im Steakrestaurant zu nennen. Zwar kommen die meisten Kunden zum Steakhouse fürs Fleisch. Doch will Opa seinen siebzigsten Geburtstag in großer Runde feiern, dann möchte er schon, dass die Lieblingsenkelin, eine Vegetarierin, was zum Essen hat. Das vegane Produkt auf der Karte ist zwar umsatzmäßig im Steakhouse wenig erfolgreich. Aber dass das Restaurant es anbietet, bedeutet, dass Kunden überhaupt kommen, die sonst fernblieben.
Manche Produkte sind in der Produktpalette eben unersetzlich.
Portfolio optimieren: Bereinigen, aber mit der richtigen Strategie
Portfolio optimieren heißt nicht, alle Produkten aussortieren, die nicht die richtigen Margen oder Kundenzahl aufweisen. Erstmals muss das Produktmanagement die Strategie des Unternehmens berücksichtigen. Inwiefern passen die Produkte? Ist das Produkt strategisch wichtig, dann sind andere Gestaltungsmöglichkeiten zu berücksichtigen. Diese werden wir im nächsten Beitrag unserer Blogserie darstellen.
Man sieht: es gibt Motive, Produkte im Portfolio zu lassen, die vielleicht nicht so profitabel sind, doch zum Gesamtbild tragen.
Bei aller Vorsicht: Das Produktmanagement sollte sehr gut beachten, dass diese Argumente nicht vorgeschoben werden, um schwierigen Prozesse auszuweichen. Das Ziel – Portfolio optimieren – sollte stets vor Auge bleiben. Konflikte sind vorprogrammiert (Dazu auch Produkt-Management: Diese Tipps führen zum Erfolg).
AHA+L fürs Produktportfolio, die Miniserie
AHA+L fürs Produktportfolio: Teil 1 – Jetzt handeln!
In der Blogserie „AHA+L fürs Produktportfolio“ ging es darum, welche Vorteile eine Portfoliobereinigung bringen und warum eine Krise die richtige Zeit dafür ist. Gerade jetzt, mit voranschreitenden Digitalisierung sowie der Trend zur Modularisierung, sind Überlegungen über das Portfolio wichtig. Wir haben gezeigt, wie eine Methode zur Bereinigung des Portfolios aussehen kann. Und auch, dass es Faktoren gibt, die die Entscheidung in der einer oder anderen Richtung bringen können.
- 1 – Jetzt handeln: Portfoliobereinigung!
- 2 – Betrifft das Ihr Unternehmen?
- 3 – Zwei Trends bei der Portfoliooptimierung in der heutigen Krise
- 4 – Bereinigung des Produktportfolios: So gehen Sie vor
- 5 – Diese 10 Faktoren sollten Unternehmen beachten, wenn sie ihr Portfolio bereinigen
- 6 – Portfolio optimieren – 8 Gründe, warum Produkte unbedingt im Portfolio bleiben sollten (dieser Artikel)
Diese Blogserie ist abgeschlossen, aber bleiben Sie bei unserem Expertenblog dabei: Wir werden in die Zukunft vermehrt über Produkt-Management berichten.
Über den Autor
Uwe Brüggemann ist Geschäftsführer der BM-Experts, Interim Manager, Buchautor und Keynote-Speaker.
Seine Tipps bezieht er aus seiner langjährigen Erfahrung als Produkt-Manager, Leiter Produkt-Management oder Interim-Manager im Bereich Vertrieb und Produkt-Management in global agierenden Unternehmen in den Bereichen High-Tech-Produkte und B2B.
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